[02.09]电脑报总编：柳传志的方程式

蓝色枫叶

                        　　今年联想的开春大戏由一个老人主演：2月5日，联想正式宣布重大人事变动，创始人柳传志取代杨元庆出任董事长。
　　柳传志出山的消息公布那一瞬间，整个产业界竟出现了片刻的沉寂和凝滞。
　　无人唱衰柳传志：此刻转身需要多大的勇气，亏损近1亿美元的联想的确需要一位更加强力的舵手；但更无人唱喜柳传志：此一时彼一时也，今天不再是“良辰美景”的黄金年代，柳传志能给联想带来多少“赏心乐事”，没有人知道答案。
　　当我得知柳传志再度执掌联想的消息时，脑海里一下子浮现出另外两个老人的形象。
　　一个是创造了“大象也能跳舞”奇迹的IBM前CEO郭士纳，另一个则是号称“永远只穿休闲装”的苹果创始人乔布斯。前者67岁，后者54岁。
　　在我眼里，这三个人的故事就如同一道未知方程式。等号左边的X和Y全无二致：让一家深陷沼泽的恐龙级企业重现辉煌。
　　郭士纳在1993年走入IBM总部大楼时，董事会已经在讨论出售这家濒临破产的老牌企业；乔布斯在1996年重返苹果时，人们几乎都要忘掉“Apple”这个名字了。
　　等号右边则完全不同：郭士纳和乔布斯已经给出了准确的答案——IBM已经成为最成功的IT服务企业，2008年营收高达1036亿美元；苹果凭借i系列产品(更准确地说应该是i系列文化)成为经济危机中为数不多利润上涨的企业。柳传志则刚刚开始。
　　从表面上看，郭士纳和乔布斯的解题方式并不相同：郭士纳带领IBM进行了彻底的转变，成为一家提供解决方案的服务商；乔布斯则将苹果产品做到了极致，用iPod、iPhoe
　　但骨子里，郭士纳和乔布斯都强烈地相信一点：未来的市场，企业推销的不仅仅是单一的产品，而应该是整体服务方案。
　　这一点对于柳传志也许应该有所启迪。无论他是选择郭士纳模式，还是乔布斯模式，或者走出第三条路线，对于他来说，都必须带领联想做出一个重大转变。
　　柳传志是痛苦的——没人愿意在60多岁时继续顶着巨大压力，没日没夜、殆精竭虑地坐在办公室。但更痛苦的将是联想，这家中国最大的电脑公司必须迎来漫长而艰难的转型之痛。这种难以名状的痛苦，当年IBM和苹果的每一位员工曾饱尝过——包括郭士纳和乔布斯。
　　当郭士纳在15年前就提出，IBM必须从硬件制造商转变成IT服务商之时，董事会的其他官僚几乎要将他立即扫地出门。乔布斯在网上开设iTue商店时，有人嘲笑全美数一数二的电脑制造商竟沦落到开音乐网站。
　　柳传志要做出改变并不容易，尤其是面对联想这种已经被罩上无数光环的国宝级民族企业，任何一个具有巨大风险的转变都会让柳传志上演“三十年功名变成尘与土”的悲剧，“开国元老”和“历史罪人”往往只在一线之间。
　　想起来，历史真的是开了一个大玩笑：5年前，柳传志宣布收购IBM全球PC业务并功成身退时，也许不会想到今天的局面；但话又说回来，25年前，当柳传志在中关村创办联想时，同样不会想到今天的成就。
　　所以，对于每一位关心联想的人来说，明天的联想是什么并不重要，重要的是今天的联想要做什么。
                        
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