[03.08]三洋在华公司打响品牌保卫战

蓝色枫叶

                        　　作者： 吕静
　　作为被收购者，三洋能有多大公司体系整合的主动权？能否保持高端的品牌不被松下低端化？
　　松下并购三洋成为日系企业并购中的一次经典之举。这让松下成为全球最大的电子公司之一。但双方的品牌定位将是未来整合的主要分歧点。
　　升级+互补的并购策略
　　合肥三洋集团董事长金友华到日本已经十几天了，这也是他在松下并购三洋之后第一次来到日本。这次的总部之行，主要目的是参与并购后的一些具体细则，包括三洋未来的发展之路。
　　受金融危机的影响，三洋市值一度缩水，不得不接受被收购的现实。自松下2008年12月并购三洋至今，并购后的框架细节仍然在酝酿中。
　　三洋突然接受被松下收购的主要原因还是看中了松下强大的品牌和市场布局，能使其 “转危为安”。松下则看中了三洋电机的能源业务，继而拉开了松下更高、更快、更强的“序幕”。
　　为了探究松下并购后的下一步策略，《中国经营报》记者致电松下中国有限公司，对方回答，具体细节尚待公布。据松下知情人士介绍，松下主要看中了三洋太阳能电池核心技术，因为这是松下略逊三洋的业务，同时三洋未来三年计划中显示，只有能源领域的营业利润率最大，增幅达30%以上，而松下很有可能用此技术进军以新能源为主的汽车业。
　　松下与三洋重合的业务是家电，所以家电业务何去何从也是此次并购的重中之重。
　　松下一直走高端路线，在中国市场主要占据一二线城市，而三洋在两年前就打开了三四线及农村市场，并以在下乡的诸多国内品牌中的国际形象，占有了很大的市场。市场份额为三洋争取话语权增加了些筹码。
　　“松下下一步很有可能做差异化布局，因为松下以前走高端路线，就是不想以打价格战的市场竞争方式，来降低一线品牌形象。但现在有了三洋，而且三洋在三四线市场有着很好的基础和市场占有率，这就完全可以品牌一致化、产品差异化、市场全覆盖。”家电业专家、北京工商大学教授孙德芳告诉记者。
　　此话不假，据金友华介绍，三洋洗衣机2008年的业绩增长率超过了70%，其中三四级市场和农村市场做了很大贡献。“我们在新一轮家电下乡中又中标了，这是一个市场再深入的机会。”金友华告诉记者。
　　如何让松下另眼相看
　　据了解，目前三洋在中国有30多家合资公司，其中规模比较大的有合肥三洋、大冷股份、华强三洋，现在短期看来并购对它们的影响不大。张德芳认为：“三洋近几年的发展并不乐观，企业面临很多危机。未来如果三洋有所改善，松下当然不会去干涉，但如果还像以前那样发展，那很有可能松下会对其进行调整甚至是弱化。”
　　品牌被弱化不是三洋愿意看到的。其实，以合肥三洋为首的三洋在华公司早已经开始了一场保卫战。占有绝对差异化市场份额，让松下另眼相看成了三洋现在的目标，“先要保证自己的业务量，去年我们就跟日本三洋签订了所有东南亚的洗衣机代工，并从日本三洋挖了一个高层人士到我们这里专门从事项目管理工作，包括东南亚、南美、欧洲的出口也都在筹备过程中。”金友华告诉记者。
　　同时，金友华也向记者透露，日本三洋那边有意让他整合三洋在华的所有业务。因为以前三洋在中国的管理较分散，从而导致三洋在市场上的弱化。金友华告诉记者：“这样一来，日本三洋也将方便做好日后的品牌宣传、营销。如果获得日本三洋其他家电业务的授权，我们选择项目的标准是技术含量要高。主力还是放在创新研发上，以此保证技术的领先优势。”
　　华强三洋市场部一位经理告诉记者：“被松下并购后，三洋保持竞争力的手段就是技术创新。如果没有高端技术，那么三洋的品牌将非常危险。”此话不假，因为松下此次收购三洋的重点就是看中了它的电池技术。
　　孙德芳指出，一直以来，三洋就一直活在松下、索尼的阴影下，而三洋也想有所突破。但以现在的状况看，三洋更需要做的不是和松下争夺一二线市场，而是做好与松下的互补工作，才不至于惹来“杀身之祸”。而三洋统一在华业务，对于松下来说更利于统一管理，而三洋也可以通过这个机会向松下表明自己的市场价值，整合出优质的业务，防止被大面积调整或分流。
　　如果合肥三洋将统一三洋的在华市场，最新一轮的家电下乡无疑是合肥三洋代表三洋中国向松下证明自己的好机会，能否与松下进行产品互补，做好农村市场则是关键。
　　金友华表示，下一步他们对三四级和农村市场的最新策略是：“不管做什么项目，我们都会从高端入手，从高端不断地往下推，形成价格链和产品研发链条，这样会不断地要求企业推出新的产品，并始终代表市场的制高点。现在中国很多家电企业的路线，都是通过资源、规模和资本来扩张。但是在现阶段，我们的方向是产品技术的升级和扩张，这才是立足市场的根本条件。”